本文摘要：2019年初，中国体育用品公司安踏体育(2020.HK)经历了几件大事：市值斩千亿；营收斩200亿；对欧洲体育巨头Amer Sports(亚玛芬体育)的并购转入尾声。

2019年初，中国体育用品公司安踏体育(2020.HK)经历了几件大事：市值斩千亿；营收斩200亿；对欧洲体育巨头Amer Sports(亚玛芬体育)的并购转入尾声。　　对于安踏所在的中国体育用品行业来说，8年前的生产能力不足危机和随之而来的行业波动暂成过去时，行业转入上升期。

目前，安踏已是行业里市值最低的公司，1235亿港元的市值(1051亿人民币)，是李宁的5倍，特步的10倍，361度的38倍。　　营收和增长速度方面，安踏的势头也更加快速增长。它是本土体育用品公司里唯一一家2014年起仍然维持双位数低快速增长的公司。

曾多次的大哥李宁虽然走进了危机，但增长势头显著不如安踏，361度快速增长平平、特步2017财年营收甚至经常出现下降。资料来源：《财经》杂志记者根据上市公司财报数据整理　　跨国并购是市场对安踏的注目焦点。

2018下半年，以安踏居多的财团以371亿元的价格，向芬兰体育集团Amer发动并购。这场交易若顺利完成，将是中资在体育用品领域的最大规模收购案，这场并购亦被看做美的并购库卡后中国企业最重要的一场跨国并购。

　　安踏的快速增长归功于中国消费者开始出售更加多体育休闲娱乐及专业服饰，也缘于公司主动对付行业风险，重塑战略：它全面转型做到零售，大幅度改建店面；将主品牌以定坐落于高性价比，逃跑大众消费者；同时用多品牌策略攻占细分市场。　　但创始人兼任董事长丁世忠有更加将来的考虑到。

在26日于香港举办的业绩理解会上，丁世忠告诉他《财经》等媒体，安踏的目标是沦为国际化体育用品集团，并购Amer是公司修整多品牌战略，向国际集团迈向的最重要一步。　　在营收、市值方面已跪上中国体育用品业大哥方位的安踏，能否沦为与耐克、阿迪达斯媲美的国际体育用品巨头？　　跪大位国内大哥　　中国体育用品行业近年来的发展始自一场危机。　　2011年前后，产品、渠道、营销同质化的中国体育用品行业步入严苛寒冬，以安踏为代表、名门于福建泉州晋江的多家鞋企，以及体操王子李宁创办的李宁公司陷于库存积压危机。产品卖不出去，2012、2013财年，安踏的营收和净利屡屡经常出现双叛，业务持续膨胀。

其它业内公司亦未能幸免。　　粗犷的经营难以为继，现实胁迫中国体育用品公司改变经营理念，当务之急是摸清消费市场需求，仍然盲目生产。

安踏作出面向消费者、以零售为导向的战略决策。　　在渠道末端，它将代理商改以公司股东，以分公司形式运营渠道代理，让代理商与公司沦为利益共同体；终端上，以零售为导向，改建出更更有消费者的店面；同时提高人力资源和的组织机构，使用事业部制度，分享供应链和物流，但分业务单元独立国家考核。

　　重塑战略和制度的同时，安踏将企业的核心竞争力定位在产品研发与创意上。运动鞋衣的面料、结构、对运动维护的探寻是这一领域的基础创意。“在研发上攻占制高点至关重要。”运动品牌独立国家分析师马岗告诉他《财经》记者。

他指出，消费者对一个品牌最必要的感官是产品，虽然营销可以营造一时间的疯狂概念，但服装鞋舟、运动装备是消耗品，胜败最后由消费者对产品的复购要求，只有研发创意可以提高产品的核心竞争力，提高消费者的产品体验，让某一品牌迅速与竞争对手拉开距离。　　2017财年，安踏研发投放占到销售成本5.7%，大约为9亿元，2018财年这一比例是5.2%。安踏管理层在2月26日的2018财年业绩理解会上回应，虽然研发投放占到销售成本的比例上升，但研发投放的绝对值是减少的，安踏的核心竞争力仍依赖研发和创意。　　第二名李宁2017财年的研发占比为1.9%，大约1.7亿元。

从投放的研发资金量来看，安踏遥遥领先。亦有业内人士回应，因为产品的技术含量有所缺乏，近年来李宁已向侧重时尚、创新的潮牌转型。

对比安踏和李宁，2008年安踏营收46亿，李宁67亿，到2017年，安踏营收166亿，李宁营收仅有为89亿元。2018财年，安踏营收约241亿元，营收增长速度也超过5年来最低，同比减19个百分点。

　　但与国际巨头比起，安踏的研发投放金额仍有距离。经《财经》记者测算，阿迪达斯2017财年投放研发14亿元(1.87亿欧元)；耐克的财报并未分开所列研发投放数据，根据摩根士丹利测算，过去五年耐克的研发投放每年为17亿元(2.5 亿美元)左右。不过，基于业务的稳步增长，安踏与国际巨头在研发投放上的差距正在增大。

　　跨国品牌+跨国并购　　即便在中国市场，跨国体育品牌的市场份额也遥遥领先于本土品牌。2017年，阿迪达斯、耐克(及旗下匡威)以20%、19%的市场份额名列前两名，安踏主品牌和旗下运营的斐乐(Fila)品牌共计占到11%的市场份额，李宁占到5%，特步和361度分别占到4%。

　　2017年中国市场主要体育用品公司市场份额资料来源：《财经》记者根据欧睿国际数据整理　　面临阿迪耐克强劲的品牌效应和本土输掉的较低定价挑战，安踏的策略是，运营多个差异化品牌来不断扩大市场份额：用安踏这一主品牌攻占基本市场，逃跑大众消费群体，再行通过并购或出售国际成熟期品牌的运营权，扩展产品线，针对有所不同用户层和场景，符合多元消费市场需求。　　目前主品牌“安踏”的定位仍然是大众运动品牌，服务于普罗大众和最基础的运动爱好者，价格定位在299元至899元之间，在利润方面，通过集团化订购优势，以求掌控成本和终端价格，并从管理方面提高效率。　　多元产品方面，通过并购香港小大笑牛(Kingkow)，在中国运营意大利斐乐(Fila)、日本迪桑特(Descente)、英国斯潘迪(Sprandi)、韩国可隆(Kolon)等国际品牌，安踏填补了自有品牌的严重不足。这些品牌覆盖面积了低端到高端、时尚到专业、孩童到成人的体育用品消费；新的创办的安踏Kids年快速增长40%左右，未来将会沦为安踏、斐乐这些主力品牌之外另一个最重要子品牌。

　　对跨国体育集团Amer的收购计划沿袭了这一多品牌策略，并购Amer后，安踏有机会利用差异化优势，在细分市场上与耐克阿迪抗衡。创办于1950年的Amer具备安踏缺少的专业户外鞋服和器材类产品。Amer管理的加拿大奢华级户外装备品牌始祖鸟(Arc’teryx)、法国山地户外越野品牌Salomon(萨洛蒙)、美国网球装备品牌Wilson(威尔逊)等品牌覆盖面积网球、羽毛球、高尔夫、高山滑雪、越野滑雪、滑板、健身器材、自行车、越野跑装备、步行装备及潜水等多种体育项目。　　安踏集团总裁郑捷告诉他《财经》记者，这项并购已通过所有的反垄断审查，预计在3月底已完成结算。

　　加快国际化进程　　国际大品牌有两个主要标志：在国际主要市场有普遍的知名度，在国际主要城市有充份的渠道布局。　　对中国公司而言，培育一个国际化大品牌并不更容易，安踏自律品牌若要沦为国际大品牌，还有长路要回头。但安踏管理层指出，通过并购一个享有多个国际品牌的跨国体育巨头，安踏之后踏出了沦为国际体育用品集团的第一步。

丁世忠在近日拒绝接受财经作家吴晓波专访时回应，以中国公司的品牌运营能力，很难在30年内培育出一个甚广不受接纳的国际化大品牌，但通过并购国际品牌，可沦为国际品牌的运营者，让这个品牌的影响力在中国可观消费市场需求的护持下持续迸发。　　2017财年安踏营收20.99亿欧元，Amer营收27.09亿欧元，但安踏的快速增长更加快速增长，2017财年Amer营收快速增长3.3%，安踏营收减25.1%。同年安踏的调整后EBITDA(税息保险费及摊销前利润)利润率为25.4%，也远高于Amer的10.5%。资料来源：Amer公司官网、天风证券研究所　　不确定性是并购已完成后，安踏和Amer之间能否作好资源协同。

安踏此前早已累积了国际品牌的中国区运营经验，但对Amer的并购是安踏首次确实意义上的全球化并购。不论是Fila，还是Descente，此前安踏是通过出售这些国际品牌的中国经营销售权，参予国际品牌的运营，还仍未过在全球范围内运营国际品牌的经验。

　　同时，Amer的品牌和产品能否成功落地中国，接入消费市场需求，也尚待时间检验。即便是一个国际知名品牌，入驻商场最差的商铺方位后，如果运营能力跟上，没销售额，也无法在商场里之后经营下去。

事实上，2009年安踏取得Fila中国经营权时，Fila在国际上早已有很高知名度，但最初落地中国时仍代价了相当大心血。　　目前安踏正在集团层面创建一个多品牌协同分化平台，为并购后管理多品牌做到打算。　　理想状态下，Amer亦是安踏自律品牌紧贴国际市场的路径。

安踏自律品牌虽然也可以独立国家回头全球化之路，在俄罗斯和新加坡也有业绩，但尚能足以构成规模， Amer在美国、欧洲都有平稳的市场，安踏可以利用Amer的销售渠道和供应链转入国际市场。　　 目前大中华区业务占到安踏集团业务的95%以上，但公司期望2025年国际业务多达20%-30%，覆盖面积到欧美等全球主要市场。

“靠安踏主品牌回头到美国、欧洲开拓市场难度很大。通过并购，把集团业务覆盖面积到欧洲和美国，国际化的进程不会回头得更慢。

”　　2017财年，安踏和Amber的营收之和为48亿欧元，耐克为343亿美元，阿迪达斯为212亿欧元，安踏与两巨头仍不是一个量级，但考虑到安踏的增长率三倍于耐克阿迪，挤身第一集团对安踏而言已某种程度是梦想。

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